两年狂赚360亿反超《原神》，全球最赚钱休闲手游诞生！联席CEO自曝：项目难产数年，曾推倒重做

在手游市场竞争激烈的背景下，Scopely发行的《MonopolyGo》却成绩斐然，24个月总收入突破 50亿美元（约 360亿元人民币） ，覆盖超100 个国家，社区互动用户超2000 万，成为全球收入最高的休闲手游。

在上周，Scopely联席CEO Javier Ferreira接受外媒DOF采访时，向外界透露了不少首次披露的一手数据。

采访地址如下：

https://www.youtube.com/watch?v=kHFnG__5qfY

Javier表示，《MonopolyGo》研发耗时超 7年，曾推倒重做，首个测试版本虽能实现1 亿美元年收入，但团队因追求更好体验未发布。

Scopely成功打造 IP手游的方法论包括选择对的IP、制定正确产品策略、打造伟大游戏，且与IP 授权方建立信任合作关系。

此外，游戏研发是建立信念的过程，高管需相信产品策略、团队和游戏，保护团队并持续干预。

Scopely在被 Savvy Group 以 49亿美元并购后，计划利用资金投资产品和并购，认为冒险才能创造更大价值，同时鼓励行业从业者提升自我。

由于原采访视频长度超过1小时，罗斯基在听译过程中对部分内容做了精简。英语能力过关的朋友可以直接去原地址看。

以下为采访听译文本：

DOF：来自苏格兰的Javier Faria Cosi，欢迎来到本期节目。本期播客的主题是发展。我看了Sensor Tower的数据，在你刚加入公司时，Sensor Tower 的数据显示，公司每年的应用内购买收入约为1.1 亿美元。

到2023 年，这个数字达到了28 亿美元。这可是巨大的增长。

从下载量来看，也增长了10 倍，从2014 年的4400 万次增长到2024 年的4.6 亿次。是什么成就了这样一家优秀的公司？

Javier：首先，我在2014 年加入Scopely。我记得公司在2013 年的收入约为1200 万美元，那差不多就是我加入时的情况。到了2024年，我们有望实现远超30 亿美元的收入。

公司的成功并非我一人之功，而是众多团队成员和公司员工努力的结果。对很多人来说，Scopely是一个由热情驱动的企业。

我努力营造公司的活力氛围。我觉得这非常重要，员工来到Scopely时的感受如何，公司在精神层面给他们带来怎样的影响，这些都很关键。

我始终保持远大的目标，我认为人的思维决定了发展的上限。但同时，我也时刻提醒自己，我几乎总是会犯错，大家也一样。我们在这里不是为了各抒己见，而是要共同探寻更合理的假设，携手发展。

战略也是一个重要因素。我发现，在行业内，有时即便团队和人才都很出色，但如果没有正确的战略，发展之路也会崎岖坎坷。

所以我一直密切关注行业趋势，了解其他公司的动态，确保我们的战略独具特色，能在市场上有效实施。

最后，我一直非常注重打造优秀的团队。对公司和我个人来说，人才和人才密度从一开始就是我们关注的重点。

DOF：我突然想到一个关于Scopely的故事。我们节目有很多粉丝，他们给我们分享各种事情。

几年前，大概是9 到10年前吧，你们当时在开一场领导会议，讨论要不要去科布尔（Cobble）或者墨西哥的其他地方举办公司团建活动。在当时，这几乎是公司的一项传统。

但那时公司的经营状况不如现在这么好，资金也比较紧张。我记得，好像是你或者沃尔特（Walter）说，即便举办团建活动会让公司承担一定的财务风险，但我们还是要做，因为员工需要增进彼此之间的了解。

能讲讲当时营造这种活力氛围的情况吗？我不知道这个故事是不是真的。

Javier：这个故事是真的。沃尔特一直很重视打造一种团队氛围，他希望我们能营造独特的体验。

对我来说，最重要的体验是我们共同拥有的经历。这不只是追求胜利，更在于做有意义的事，享受过程。我们称之为 “玩以求胜”。我们渴望胜利，但我们更希望通过有趣的方式去赢得胜利。

DOF：当公司发展壮大，人与人之间的交流减少，大家更多地关注数据和利益相关者，一心扑在业务上时，这类事情往往容易被忽略。你之前提到过在西班牙北部举办的团建活动。

Javier：是的。数据只是结果。如果只盯着数据，把追求数据当成目标，短期内可能会有成效，但从中长期来看，反而会产生不利影响。

顺便说一句，成果的显现有时并不及时，可能比预期的要晚，规模也可能或大或小。我们能掌控的是投入，比如打造优秀的企业文化、组建出色的团队、制定合理的战略。只要做好这些，通常就能取得成功。

DOF：我记得在2019年左右，我们上次在播客交流时，你说过一些话。我引用一下，“公司的愿景一直是，并且仍将是打造西方顶尖的免费游戏公司”。

你强调这是愿景，而我更关注你详细阐述的战略。

你当时提到战略有三大支柱。第一是工作室生态系统，各工作室要打造引领行业的产品；第二是构建技术平台，实现最佳的个性化服务和盈利模式；第三就是你所说的公司运营体系，通过优化流程、培养人才、塑造文化以及提升内部体验，实现工作室和平台的规模化运营。

如今，你们无疑已经是西方顶尖的免费游戏公司，甚至在全球范围内都颇具影响力。那么，这个战略在未来会如何发展呢？

Javier：我认为它会持续发展，主要受两个因素驱动。

一是公司的成功。

当公司年收入为1 亿美元时，为了实现收入翻倍，你需要打造价值1亿美元的产品；而当公司年收入达到数十亿美元时，为了推动增长而打造的产品则截然不同。

另一个因素是团队的抱负。

用我们常说的 “学习型组织” 这个概念来讲，这其实是一种企业文化。有时候，这种文化理念可能看似与战略相悖。在公司发展的过程中，有人曾建议我们，为什么不专注于自己擅长的领域呢？

从战略角度看，这样做确实有一定道理。但我们一直对学习更感兴趣，喜欢在自己不太熟悉的领域探索，也就是我所说的 “适度的能力圈边缘”。你既要掌握很多技能，也要敢于涉足新领域，在实践中不断学习和成长。

DOF：公司的业务布局现在可能也有所不同了。你们不只是想在西方市场发展，对吧？因为你们的游戏已经实现跨平台，比如《Stumble Guys》这款游戏已经登陆所有主机平台。

Javier：是的，我们把这看作是一个不断成长和学习的过程。目前，《Stumble Guys》已经登陆了三分之二的主机平台，我们希望很快能覆盖所有平台。

到目前为止，我们在这些平台上收获了很多，也取得了不少成功。但我们还不能说Scopely已经成为主导主机平台的3A大作免费游戏发行商。不过，我们有动力朝这个方向发展。

这倒不是因为主机屏幕更大，而是因为主机平台上有数以百万计的玩家，而且我们可以为这些玩家打造非常酷炫、有趣的游戏。公司里很多人都对这个方向充满期待。

我们正在构建大量的基础设施。可以肯定的是，我们会朝着这个方向继续前进。在未来几年，大家会看到我们在这个领域更加积极地开展业务。

DOF：很多传统的3A游戏开发商都在调整他们的服务型游戏战略，而你们却对这个领域更加看好，并且还在不断深入。

Javier：我觉得服务型游戏是娱乐行业的未来发展方向。这么说可能有点过于理想化，但我认为服务型游戏的核心在于倾听玩家的声音。

你把游戏交到玩家手中，通过观察他们与游戏的互动方式，了解他们喜欢什么、对哪些内容感兴趣、喜欢哪些更新、不喜欢哪些更新，以及他们愿意为哪些内容付费。

如果你是一个明智的游戏开发者，就会倾听玩家的意见，将这些反馈转化为有价值的见解，再将这些见解融入产品体验中。

如果你能做到这一点，游戏就会越做越好，玩家也会越来越喜欢，这样就能形成一个良性循环。我觉得这是游戏开发者与玩家之间一种完美的互动模式，相比其他模式，具有巨大的竞争优势。

就拿《Monopoly Go》的成功来说，就是所有这些因素协同发力的结果。这也是我们从《星际迷航》项目中学到的经验。

此外，在开发《行尸走肉》等游戏时，我们的技术平台也发挥了作用，不断优化流程，还强化了《Monopoly Go》的工作室生态系统，这些年积累的商务拓展实践经验也功不可没。

DOF：上次播客交流时，你多次提到Scopely 要成为 “学习型组织”。要打造这样一种文化，让公司成为 “学习型组织”，需要做些什么呢？

Javier：要打造一种学习文化，其实是在逆势而行，因为这与我们的本能倾向相悖。

在公司里，等级并不重要，重要的不是你告诉我 “我知道答案，相信我”，而是 “我有疑问，我不知道如何从A 点到达B 点，我们该怎么做呢？”

带着这种求知欲和开放的心态，真正有价值的对话才会展开。

我们当初也不知道如何打造这家公司，没有现成的蓝图。我们也从未向团队宣称我们什么都懂。我们向团队传达的是，我们有决心、有信念、有热情、有韧性，愿意全力以赴。

如果有人刚加入Scopely就表现得无所不知，我会特别留意，这对我来说是个警示信号。因为绝对的肯定往往很危险。

DOF：Scopely收购了很多工作室，我想问问：像《Monopoly Go》有知名IP，还有《星际迷航》《Yahtzee》《拼字游戏》《行尸走肉》等多款游戏，它们都有很棒的IP。我很好奇，Scopely为什么这么擅长与IP 合作呢？

Javier：并不是IP本身就能带来成功。比如，在推出《Yahtzee》之前，已经有一款类似的游艇游戏，当时它每年的收入大概只有10 万美元。很明显，和我们后来的成绩相比，差距很大。

《星际迷航》等其他游戏也是如此。我觉得，首先要选对IP。

在选择IP时，我们一直关注受众因素。甚至可以说，我们更看重粉丝因素。因为有些IP 虽然知名度很高，但并没有真正的粉丝群体。

这里说的粉丝群体，是指人们渴望长期沉浸在这个IP的世界里，最好还能和亲朋好友一起。比如，很多电影票房很高，但人们并不想长时间沉浸在电影构建的世界里，就像《饥饿游戏》。

所以，我们一直在寻找具有粉丝吸引力的IP，这是第一步。第二步是要为这个IP 打造合适的游戏。比如，你拿到了《星际迷航》的IP，但如果做成一款三消游戏，我觉得很难成功。所以，要将IP 与合适的产品策略相结合。

以《星际迷航》为例，粉丝们的幻想是能够生活在那个星系中，征服星系，建立联盟。我们觉得这是这个IP的核心魅力所在。这是需要把握的第二个关键。即便前两点都做到了，也只是刚刚起步，还得打造出一款出色的游戏。拥有IP和正确的产品策略有助于取得好的结果，但这并不足以确保成功。

从历史经验来看，有时候游戏行业的一些工作室会把IP 当作捷径。但通常来说，想要做好与IP 相关的游戏，更像是一场持久战，需要方方面面都做到位。

在孩之宝的众多IP中，《大富翁》堪称皇冠上的明珠，是孩之宝桌游粉丝群体中最重要的IP 之一。

但我们并非一开始就拿到《大富翁》的授权，而是从《快艇骰子》（Yahtzee）起步。通过《快艇骰子》，我们打造出了规模远超其原本预期的数字游戏业务。

正是基于此，我们与孩之宝建立了良好的合作关系，之后又陆续拿下《拼字游戏》（Scrabble）和《大富翁》的授权。

这其实就是一个建立关系的过程，关键在于与合作伙伴建立信任。

当你赢得信任后，他们会更愿意让你围绕上述三个关键要素开展工作。我们的商务拓展（BD）团队和企业发展（Corp Dev）团队在这方面做得非常出色。

我们一直在努力，并且能够以有利于合作成果的方式来构建合作协议。因为在IP合作交易中，存在一种风险，即交易结构可能会对双方的合作成果产生负面影响，这其实有点违反直觉。

具体的协议构建方式我就不细说了，但可以肯定的是，如今我们签订的协议与2014 年时相比，已经有了很大的不同。

DOF：没错，IP交易确实是个难题。就拿你们的《行尸走肉》游戏来说，当时你们与漫画版权方达成合作开发游戏。

与此同时，AMC（美国电视网）与另一家工作室基于《行尸走肉》电视剧也开发了一款游戏，两款游戏都是RPG，而且双方在开发时都不知道对方也在做类似的项目，这就是可能会遇到的各种挑战。

Javier：是的，我们知道当时有其他团队也在开发相关游戏。归根结底，IP的控制权固然重要，但游戏本身的质量以及你为提升游戏质量所做的投入更为关键。

在进行市场推广时，你是只考虑未来6 个月的短期收益，还是着眼于未来10 年打造一个可持续发展的业务？

这些因素都至关重要。我认为，我们在处理这类问题时有着成熟的考量，这也是我们能够不断取得成功，与IP 持有方建立长期稳定合作关系的原因。

在开发《行尸走肉》这款游戏时，Scopely从未涉足过核心向游戏领域。当时很多人都认为我们不可能开发出一款成功的核心向游戏，但我们不断学习、摸索，最终取得了成功。

之后，我们将积累的经验运用到《星际迷航》的开发中，取得了更大的成功。接着，我们又把从《星际迷航》项目中学到的东西应用到《大富翁》的开发上。所以这些经验和成果都是不断积累的。

DOF：你们有没有考虑过开发自有IP 的游戏呢？

Javier：有的，我们现在正在开发几款自有IP的游戏，同时也与一些实力强劲的合作伙伴共同开发游戏。

对我来说，我看待业务的角度并非局限于IP的来源。可能从外界看来，这有点反直觉。但对我而言，关键在于打造出能够真正打动玩家的产品，让玩家能够被游戏体验所吸引。

IP能够在这方面提供助力。但我们真正要解决的问题是满足玩家的需求。目前，公司内部有几个优秀的团队正在致力于通过自有IP 来实现这一目标。

DOF：在我看来，如果要用一个词来形容Scopely，那就是 “坚韧不拔”，这从你们开发和推出游戏的过程中就能看出来。

以《Monopoly Go》为例，据我所知，这款游戏在开发过程中经历了多次重大调整，最初的概念和最终的成品有很大差异。在开发过程中，你们不断尝试新的方向。

我记得在Massimo的采访中提到过类似情况。这并不常见，很多公司的做法则相反。比如Supercell，他们会在游戏表现不佳时果断放弃。

而你们却坚韧不拔地努力，尝试各种方法，甚至调整团队，改变一切，只为推出一款成功的游戏。如果最终还是无法成功推出，才会选择放弃。

你能从你的角度讲讲这其中的过程吗？你们是如何进行艰难的决策，如何说服团队继续投入，在看不到成果时还能坚持下去的呢？

Javier：其实，我们对失败早有预期，所以并不会感到惊讶。这是一个很重要的理念。

如果你认为开发一款游戏就一定会成功，那还是放弃这个想法吧，因为你最终大概率会失望。游戏开发是一个不断探索的过程，充满了失败和反复尝试。

我们不会根据游戏在某个特定时刻的表现来判断它的潜力。在开发过程中，一款游戏可能现在表现不错，但我们知道，每一款成功的游戏都经历过一段艰难的时期，我们称之为 “黑暗隧道” 阶段。

在这个阶段，似乎看不到任何希望。所以，我们要让整个团队都有这样的预期，公司的其他成员也应该理解这一点。

在我们这样的公司里，大家都会对游戏的开发发表自己的看法，有人会说这款游戏应该放弃，有人会说应该加大投入，有人觉得这款游戏潜力巨大，有人则认为它注定失败。

游戏开发是一个坚定信念的过程。这意味着要建立起对游戏的信心，并且要有坚持下去的韧性。

如何建立这种信念？

首先，我们要相信产品策略的正确性。以《Monopoly Go》为例，基于之前讨论过的IP的影响力等因素，我们一直坚信我们的产品策略是正确的。我们决定将这款游戏打造成一款移动端的实时服务型游戏，这在当时是前所未有的尝试。

其次是团队。我们要相信团队的能力。这一点非常重要，因为优秀的团队既能创造出出色的成果，也可能会犯错，我们每个人都不例外，我自己也不例外。但如果你相信团队的能力，就会增强对游戏开发的信心。

第三个因素，也是最重要的一点，是游戏开发团队要对游戏充满信心。

但这一点很难判断，因为团队成员往往会出于各种原因，比如工作、团队氛围、个人声誉等，倾向于表示他们对游戏有信心。所以，这需要我们去深入了解和判断。

投资者、市场、IP持有方都希望看到成果，他们等不及，都希望立刻看到成绩。那么，领导团队和首席执行官的职责是什么呢？就是要保护团队免受外界压力的干扰。

这不是一件轻松的事情，但我们一直在努力。我们会为团队提供时间和空间，让他们能够继续探索。如果我们相信产品的潜力，相信团队的能力，并且团队也对产品充满信心，那么时间最终会证明我们的选择是正确的。

在这个过程中，时间往往会让人觉得是敌人，但最终它会成为我们的朋友。

DOF：我提出这个问题是因为很多人不理解在这种情况下高管的职责。如果你不作为，而游戏在开发过程中耗费了大量资金，IP持有方会不满意，团队也会不满意，团队成员可能会离职，最终可能会导致一场灾难。

从各个方面来看，如果不采取行动，这都将是高管的失职。所以，何时介入以及如何介入是一个非常值得探讨的问题。介入太早，你可能会成为游戏失败的原因；介入太晚，同样也是你的责任。如何把握正确的介入时机和方式？

Javier：实际上，我一直在介入项目，但我的介入方式不是自上而下的命令式干预。我们努力建立一套流程和机制，让公司里的很多人都能参与到项目的干预中来。

这种干预不是 “我知道该怎么做” 式的主观判断，而是像这样：“嘿，蒂姆，你的产品规划合理吗？下周一你的产品策略能确定下来吗？下周二，你的团队实力如何？我觉得这个人选可能不太合适，团队是不是还存在一些问题？”

然后到了周三，再问：“跟我说说你对这款游戏的看法，你有哪些担忧和顾虑？”

这不是那种在重大决策会议上，几个高管简单地说 “我们喜欢这款游戏” 或者 “我们不喜欢这款游戏” 的方式。

这是一种持续的干预过程。这种干预不是为了表达个人观点，而是为了不断地自我反思：我们在产品策略、团队建设以及团队对游戏的信心这三个方面，是否找到了正确的答案？

我们永远无法找到完美的答案，但我们要不断地让答案变得更好。这就是我们所理解的干预。

还有就是对团队的保护。因为公司里那些没有直接参与项目的人可能会有自己的看法。Scopely内部可能有50% 的人会质疑某个项目：“我们做这个项目有什么意义？” 而另外 50%的人则会认为：“这是公司有史以来最棒的项目。”

此外，还有IP持有方等其他利益相关者。所以，干预的主要目的之一是保护团队。对我来说，干预不是几个孤立的节点，而是一个大家共同参与的迭代过程。作为首席执行官，我带来的不是绝对的真理，而是不同的视角。

DOF：你提到了与游戏总经理（GM）的关系。有时候开发者不理解的是职责的分担。

游戏总经理的职责不仅是领导团队、制定正确的产品策略、组建合适的团队并让团队成员充满信心，还要确保与你达成共识，因为大家都肩负着责任。

这不是说团队可以关起门来工作，直到下一次重大决策会议才露面。大家都处于紧张状态，因为这关系到每个人的利益。游戏成功了，大家都受益；游戏失败了，每个人都要承担后果，而不仅仅是游戏开发团队。

Javier：没错。我想你之前提到核心运营时可能也暗示过这一点。我们希望员工有很强的主人翁意识和自主权，但前提是大家要明白 “我们是一个整体”。

我们绝不允许游戏总经理或游戏开发团队觉得 “我们自己做自己的事，别来打扰我们”，这种想法是有害的，不利于公司的长期发展。

很多人都想成为游戏总经理，但真正担任这个职位后就会发现，这其实是一份非常具有挑战性的工作。

每当我察觉到公司内部对某个项目的信心出现不足时，我首先会去找游戏总经理，对他说：“公司内部对这个项目的信心出现了差距，大家的感受和你所做的工作之间存在不一致的地方。”

这其实是一个很好的机会，因为这能让我们发现一些问题。每当游戏开发团队和公司其他部门之间出现信心差距时，这对我们来说都是一个有价值的信息，值得深入探讨。所以，这种沟通和协调是一直在进行的。

DOF：我觉得你分享的关于管理游戏总经理团队的经验非常有价值。我知道，有时候人们认为让工作室独立运作是最好的方式，但在我看来，如果让工作室独立运作，很可能意味着它即将被淘汰。

Javier：我认为无论是谁，孤立起来都不利于发展。人类是社会性动物，团队合作非常重要。所以，我们一直倡导以团队协作的方式解决问题。

这并不意味着个人没有自主权，最终还是要由个人做出决策。但如果一个人或一个团队孤立无援，那么他们的表现往往会低于其潜在水平。

以《Monopoly Go》为例，最初是这个团队将游戏进行软启动，我们看到相关KPI后，认为这款游戏每年可能会带来1 亿美元的收益，这当然是一个不错的结果。

但团队成员认为他们没有实现预期的目标，没有为玩家打造出最理想的游戏体验，他们觉得还能开发出更好的游戏，所以决定暂不推出这款游戏。

DOF：有些公司存在这样的观念，认为只要有顶尖人才就能一直获胜，而产品策略就被忽视了。

我发现很多移动游戏公司都有这种情况，尤其是在产品策略方面，他们还停留在2010 – 2012年的模式，就是先制作一些有趣的原型产品，看看哪些能成功，然后在此基础上进行开发。

这种模式下也有很多成功案例，比如Supercell的整个游戏产品组合基本上就是这么打造出来的，而且这种模式几乎被视为唯一正确的方法。但你们的做法却不同。

那么，我们转换一下话题，聊聊Scopely的收购，2023年以49 亿美元完成，对吧？这样的收购给Scopely 带来了哪些变化呢？

Javier：当时有很多公司对收购Scopely 感兴趣。我们最终选择了Savvy，因为我们相信，Savvy的发展理念与我们想要的发展模式最为契合，而且作为一家私人公司，能让我们更好地实现自己的目标。

Savvy的收购让我们能够继续保持私有化，避免了公开上市带来的估值压力，也不用再为筹集更多资金而烦恼。对于一家初创公司来说，这一点非常重要，而且可以坦率地讲，这次收购消除了初创公司面临的下行风险。

Scopely曾经可能一文不值，但最终以49亿美元被收购，很多人在这个过程中积累了财富。我们在这个行业已经打拼了5 年、8年甚至10年，这样的收购结果消除了很多人的担忧。要知道，担忧对公司和团队的发展都没有好处。

这次收购让我们拥有了一个坚实的发展平台，我们可以在这个平台上更加专注于未来的发展，思考接下来该怎么做。

我们的投资方有着长远的投资眼光，他们非常尊重我们在战略和运营方面的自主权，关注的是如何帮助我们发展，而不是改变我们。

我认为，这就是这次收购的意义所在。它改变了我们对未来的规划，让我们更加有信心去追求更高的目标，去开展一些以前可能不会考虑的项目，也让我们在资金投入方面有了更多的选择。

而且，Savvy明确表示，他们愿意在游戏领域投入大量资金。现在，我们的公司规模和资金储备都有了很大提升，在并购市场上，我们几乎可以去收购任何一家我们认为有价值的公司。

对我们来说，并购不仅仅是财务上的考量，更重要的是促进公司的发展。通过并购，我们可以引入一些优秀的团队，从他们身上学习经验，提升我们公司的整体实力。

在过去的12个月里，我们首先确保了收购过程的顺利进行。之后，我们一直在忙于《Monopoly Go》这款游戏的相关工作。

不过现在，我们已经开始重点思考如何合理地运用这些资金，以及寻找哪些团队和产品能够加速我们的发展进程。

我们拥有充足的资金来支持公司的发展战略，对我和团队来说，这让我们能够更加大胆地去规划未来，追求更大的目标。

DOF：Scopely在过去进行过很多并购活动。但在并购市场上，你们并不是那种一掷千金的大买家，而且也没有出现过很多公司在并购中常见的失败情况。

通常在各个行业的并购中，失败率在70% – 90%之间，主要是因为整合过程非常困难，被收购的公司很难融入新的组织，无法实现预期的价值创造。

以前你们启动游戏项目的方式是，先确定产品策略，通常会围绕一个IP展开，然后组建一个内部人才密集的团队，同时也会与外部在特定游戏类型方面有专业经验的团队合作。

当游戏发展到即将全球发布的阶段，你们会收购这个外部团队，这样双方的目标就能保持一致，他们也会继续负责游戏的后续运营和内容更新。这种方式有变化吗？

Javier：我们确实会采用这种方式来开发游戏，比如《Monopoly Go》就是完全由内部团队开发的。

但我们也会继续与外部团队合作，这些团队拥有我们所不具备的专业知识，能够为游戏或游戏系列带来积极的影响。

关键是要让大家形成一个团队，有共同的目标、目的和激励机制。这就是为什么我们会精心设计合作协议的结构，确保双方对成功的定义是一致的，这样大家的利益就能保持一致。

一直以来，我们在并购方面都非常谨慎。整合从来都不是一件容易的事，但我认为很多并购失败并非源于整合问题，而是在尽职调查和交易结构设计方面出了问题。

我见过一些移动游戏领域的大型并购案，作为旁观者，我都觉得很疑惑：“这是怎么发生的？” 从很远的地方都能看出其中存在的问题。

我们对并购的态度是，并购不是偶尔为之的事情，我们有专门的团队和完善的运营体系，每天都在关注并购相关的事宜。

有时候我们自己都觉得惊讶，都过去10年了，怎么还在做这么多并购相关的工作，难道不会减少一些吗？

但实际上，并购已经成为我们公司运营体系的一部分，我们对这种战略充满信心。

很多并购失败的案例，都是因为急于求成，忽视了各种警示信号。而我们一直坚持自己的并购原则，这在一些关键决策时刻帮助我们避免了一些代价高昂的错误。

DOF：聊到当下，我还有几个问题。你一直都很积极地倡导游戏行业在困难时期要保持乐观。甚至在我们开始录制节目之前，你就表现得非常乐观。

现在游戏行业有很多人面临裁员，已经有上万人被裁掉了。从他们个人的角度来看，这似乎是最糟糕的时期，毕竟每周都有裁员的消息传来。对于那些处于这种不利和不幸境地的人，你有什么建议吗？

Javier：我知道，对很多人来说，现在因为裁员，他们的职业生涯正处于困难时期。我想说的是，游戏行业仍然是一个蓬勃发展的生态系统。

在全球娱乐产业中，无论是收入还是受众规模，它都名列前茅。从收入方面来看，游戏行业排名第一。

在受众规模方面，它仅次于社交媒体，远远超过音乐、电影、电视等行业。而且就像我们之前讨论过的，游戏具有全球性，是少数能够真正连接全球受众的娱乐形式之一。所以，这是一个非常令人兴奋的行业。

这确实是一个艰难的阶段，但这种情况会逐渐好转，未来还有很多发展和机会在等着大家。很多人都经历过这种痛苦，我自己也有过类似的经历，这在心理上是一种巨大的挑战。

愤怒是很正常的情绪反应，但不能一直被这种情绪左右。有些事情需要时间去验证。

DOF：那么，让我们以更积极的话题来结束今天的节目。除了Scopely的发展，在游戏行业中，你对未来还有哪些期待呢？还有哪些方面让你感到兴奋？

Javier：以《Monopoly Go》为例，从更宏观的行业角度来看，社区在游戏发展中的作用越来越重要。

玩家们因为对游戏体验的热爱而形成一个社区，这个社区的力量能够让一款游戏取得巨大的成功，同时也能推动游戏背后的团队不断进步。

这种现象非常美妙，因为它是自发形成的，无法人为制造，只有真正的社区才能带来这样的效果。我觉得这是游戏行业独特的魅力所在，也是我们应该感到骄傲的地方。

很少有其他媒体类别能做到这一点，甚至音乐行业在社区驱动的发展方面都没有达到游戏行业这样的高度。

另外，用户生成内容（UGC）也让我非常期待。现在，相关的技术和工具不断涌现，这将赋予人们更强的能力去制作优秀的游戏。

我一直认为，游戏不是公司制作出来的，而是人、团队创造的。未来，如果人们和团队能够以一种更加灵活的方式在公司之外进行游戏开发，那将会非常令人兴奋。

我一直很欣赏任天堂（Nintendo），它是一家非常有启发性的公司。它的长期规划、对原则和价值观的坚守，以及在创造力方面的投入，都为我们展示了一家公司在长期发展中能够取得怎样的成就。我会密切关注这家公司。

DOF：Savvy会考虑收购任天堂吗？

Javier：或许吧。

DOF：好的，我真的很享受这次交流。我们上一次交谈是在四年前，真不敢想象那时的公司规模，按照现在的发展速度，未来难以估量。

希望大家喜欢这期播客，我觉得其中有很多值得学习的地方。再次感谢你如此坦诚地分享。也感谢所有听众。

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